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险企第二梯队:有的火箭崛起后再陷低迷 有的一错再错
时间: 2019-04-02 16:45:40     来源: 仙桃平安保险金莲

  2009年,平安财险凭借电销一举超越太保,人保、平安、太保“老三家”构成的第一梯队排名再未发生变化,而国寿财险、中华联合、大地保险、阳光产险等主体构成的第二梯队,几乎成为僵化的财险市场格局中,变化最大的一个板块。

  国寿财险依靠得天独厚的股东资源优势异军突起, 迅速跻身行业第四。但随着市场发展,依靠一定的资本实力、股东能力、超越竞争对手的手续费水平等传统固化的竞争手段已经过时,国寿财险在高速增长后又陷失落;大地保险在数年低潮之后,紧紧把握住电销崛起以及保证险爆发的发展契机,顺利逆袭;而一度当红不让的中华联合却命运多舛,错失发展良机,市场地位一再失守。他们用过往生动诠释了对于财险公司来说,资源的重要性,机遇的重要性,选择的重要性。

  当前,在商车费改叠加科技变革的时代,第二梯队正面临着来自内部与外部、传统与创新等各方面的挑战,有历经艰难实现突破者,也不乏迷失于转型与份额间进退维谷者。站在当下,回望来时路,或许更能明白该如何做出决断。毕竟机不可失,失不再来。

  1国寿财险最好命: 成立七年跃居行业第四,竞争升级传统打法渐吃力

  国寿财险成立于2006年12月30日,2007年是其完整经营的第一年。2008年前,由于市场不规范及主体间费率和手续费的恶性竞争,财险市场长期处于亏损状态。2008年,保监会发布70号文,市场秩序明显改善;2009年,产险公司经营扭亏为盈,迎来行业发展的“黄金十年”;2010年,行业实现承保盈利,增速超过30%;随后诸年,财险行业始终保持着两位数的增长速度和承保盈利的良好局面。

  国寿财险生逢其时。与其他主体需消化恶性竞争时期带来的沉重负担不同,国寿财险背靠中国人寿(行情28.90 +0.28%,诊股)这棵大树,轻装上阵,乘着“黄金十年”的东风,快速崛起。

  2007年,国寿财险仅列行业第19位,2008年便快速跃升至行业第8,2009年超越永安、天安,上升至行业第6;2011年又几乎在最后时刻,以领先1亿元的微弱优势,超越大地,跻身市场前五; 2013年,更是一鼓作气超越中华联合,仅用七年时间,就成为国内第四大的财险主体,自此占据第二梯队领头羊位置。

  国寿财险的起步发展之快,令人惊叹,背后的股东优势至关重要。2006年,国寿集团和寿险业老大国寿股份共同出资,成立国寿财险,最初的注册资本金仅10亿元,经过2008年30亿元、2010年40亿元、2014年70亿元三次注资后,注册资本金高达150亿元,截至2017年末,雄踞国内财险公司注册资本金第五位,偿付能力充足。

  除却源源不断的资金注入,寿险公司逾百万的代理人队伍和团险营销员资源更成为其他主体无法复制的优势。2008年以来,国寿财险交叉销售业务占比始终保持在25%左右,部分新机构在起步阶段,互动业务的比例更高达30%-50%。

  另一方面,国寿财险在赶超阶段的经营策略也值得关注。

  2008-2013年,国寿财险以车险为突破,在承保维持盈亏平衡的前提下,最大限度推动业务发展。

  2006年,保监会出台《关于进一步加强机动车辆保险监管有关问题的通知》和《机动车商业保险行业基本条款A款、B款和C款》,标志着中国车险市场进入长达8年的统颁条款、统颁费率时代。这种形势下,车险成为可依靠资源投入,短期内快速形成规模的最佳选择。

  2009年-2013年,国寿财险车险业务增速均保持30%以上的较高水平,业务占比始终超过85%。同时,综合成本率自2010年回落至正常水平后,常年维持在99%-101%之间。

  这种状态与其说是被动的经营结果,不如说是主动的策略选择。因为,2010-2014年间,其综合赔付率始终低于市场,而综合费用率高于市场,高费用、低赔付的成本结构为初创期的规模扩张提供了有力保障,成功助推国寿财险坐上行业第四的交椅。

  然而,硬币总有两面。2015年商车费改后,过高的车险占比却放大了保费缩水对企业经营的影响,使其业务质量有所下滑。2017年,国寿财险车险保费增速首次低于行业,综合成本率突破100%。

  也是由于过度依赖车险,国寿财险的非车险能力迟迟未能发展强大。从2018年的经营情况来看,国寿财险非车险增速低于行业近14个百分点,几乎放弃了近年狂飙的保证险和健康险业务,整体业务增速跌至前十位中最低,转型调整势在必行。

  2 触底反弹大地保险:低潮之后抢抓业务契机,“电销+保证险”助力逆袭市场第五

  大地保险成立于2003年,是中再集团旗下的财产险子公司。成立前5年,其发展势如破竹,2007年保费收入即破百亿元大关,年复合增长率达到50%。

  不过好景不长,2008年,由于过于激进的扩张政策造成偿付能力失血,大地保险被保监会暂停华东五省市非车险业务,此后,业务增速开始下滑,市场份额逐年递减,步入长达近7年的发展低迷期。

  2011-2014年,大地经历一系列人事动荡,保费增速与承保利润均跌入谷底。例如2013年,大地增速低于行业9个百分点,承保亏损也达数亿元。到2014年,原保监会核准其新一任董事长和总经理的任职资格,至此,大地保险三年内已4次换帅。

  新任管理层到位后,给大地保险带来新的发展思路,开始着手改革。从车险开始,2014-2015年两年时间内,大地保险提出“围绕盈亏止损”,通过“找准优质业务,控制不良业务,吸引更多优质业务”进行调整结构。据称,仅2014年大地就主动砍掉近20亿“垃圾”业务,扭转了车险业务的品质与经营模式。

  彼时形势所迫的被动改革,却为一年后的商车费改赢得了主动。由于准确把握了商车费改前的战略窗口期,商车费改开始后,大地保险车险综合赔付率优势逐步显现。2016年大地保险车险综合赔付率仅约51%,低于行业平均水平数个百分点,在市场前十位主体中最低,为市场投入创造了空间。

  同年,大地保险车险业务规模超越中华联合,上升至市场第五位,而同期中华联合车险承保亏损,最终拖累市场表现。

  对商车费改的有力应对,确保了占比近80%的车险业务的良好发展,为大地保险稳定经营和转型发展奠定了基础。

  从2015年开始,大地保险发展加速,增速超过行业。

  第一阶段的主要动力来自电销渠道。2014-2016年,大地先后设立浦东、潍坊、宿迁、东莞、长沙5个电销中心,大力拓展坐席队伍,强力投放市场资源,电销渠道保费收入迅速攀升,市场份额也由2%左右提升到7%左右,在电销市场跃居第四位。

  2017年,大地保险又新设绵阳、洛阳、锦州3个电销中心,同时加强了电销与其他渠道的协同,全年保费收入同比增长4%,成为前五位财险主体中唯一实现电销正增长的公司。

  然而,随着商车费改的深入推进,电销价格优势逐渐消失,业务不断大量回流。在这种形势下,大地保险的保证险接过接力棒,成为新的增长点。

  2015年,大地保险成立个人贷款保证保险事业部,以“大地时贷险+资金渠道贷款”的经营模式,开展业务。截至目前,大地保险保证保险事业部门店数量已达近两百家,覆盖全国逾百座城市。

  2016—2018年,大地保险保证险增速均在100%以上,目前已经发展成为公司第一大非车险险种,拉动公司保费增速快速增长。

  同时,保证险也成为大地保险的重要利润贡献者,2018年,大地保险保证险综合成本率尚不足85%,仅承保利润就达数亿元。

  可以说,保证险的崛起,对大地实现赶超进位起到了决定性作用,到2018年,大地保险总保费亦超越中华联合。

  3 命运多舛中华联合:起死回生却错过发展机遇,人事变换下降至市场第六

  中华联合始于西北边陲新疆,历史悠久,但几经跌宕。

  其前身是新疆兵团保险公司,1986年,由财政部和农业部专项拨款、新疆生产建设兵团组建成立,是我国第二家具有独立法人资格的国有独资保险公司。也因此机缘,农险成为其传统优势险种。

  2001年,借WTO政策东风,中华联合业务范围拓展至全国,随后几年,在高投入高负债模式的驱动下实现快速扩张。

  然而由于未能合理控制风险,2006-2009年,中华联合出现巨额亏损,其中,2007年亏损额更是高达近百亿,一度濒临破产。在市场化重组无果的情况下,原保监会对其采取了“先托管,后重组;先止血,后输血;先换人换机制,后引入战略投资者”的渐进式管理措施进行救助。

  虽然监管的出手使其免于破产、起死回生,但中华联合却错失了踏对未来发展节奏的机会。2009年后,在可遇不可求的财险盈利周期中,中华联合低头消化历史包袱,以至于一直到2011年,其保费增速连续数年低于行业10个百分点以上,尤其是2010年,当行业增速达到历史最高的34.55%时,其却负增长0.53%。

  历经数年以利润为中心的休养生息后,2012年中华联合引入战略投资者。东方资产注资78亿元,以51.01%的持股比例成为其第一大股东,中华联合进入东方资产时代。

  2012年,中华联合重拾两位数增速;2013年,虽被国寿财险超越失去市场第四的位置,但其业务增速达到21%,为10年来最高,同时,守住了承保盈利底线,净利润达到11.25亿元,在彼时的财险市场,已是相当不错的成绩。

  然而,随后几年,中华联合高层跌宕,2013年至今的6年时间内数易其帅。2016年,中华联合再次出现负增长,综合成本率超过100%,商业险种承保利润全面失守,车险经营的问题,也伴随着商车费改日益凸显。

  商车费改后,市场竞争加剧,保费充足度快速下降,客观上推高成本表现,寻找优质业务、以低赔付水平置换费用空间,成为商车费改初期各主体的努力方向。而此时的中华联合,既没有如人保的车行资源优势,也没有如平安的电网销平台支撑,又没有如国寿财险的互动渠道加持,分散型业务销售能力弱的短板凸显。过于依赖中介渠道、过于依赖费用投入,成为其车险经营的最大问题所在。

  同时,在非车险领域,除传统优势农险外,中华联合未能打造出一个快速崛起的新业务领域弥补车险积弱造成的空洞。

  2016年,中华联合车险保费收入被大地保险超越,整体再度出现负增长,各项经营指标均陷入波谷,2018年,总保费又被超越。

  经过三年持续的调结构、降赔付、精准投入和渠道建设,2018年,中华联合经营回稳,保费增速回升至8.7%,综合赔付率低于行业均值,实现承保盈利不过,对于中华联合而言,要想逐步恢复市场第五乃至第四的位置,显然还有很长的路要走。

  历史总是惊人的相似。我们不止一次看到因一味追求做大忽略风险控制的而付出惨痛代价的例子,也不止一次看到因只注重发展速度忽略能力建设而失去内生动力的企业。总结经验教训,产险经营必须尊重客观规律,企业经营最终需要时间来检验,此其一。同时,短平快的发展时代已经过去,战略决策和提前谋划正发挥着越来越重要的作用,善谋者胜,此其二。

  当然,对于第二梯队来说,挑战不止于此。

  2015年的商车费改,成为产险经营的分水岭。商车费改后,马太效应愈加明显,大主体不仅具有规模效应,更易于摊薄费用、平滑利润,在经营上有更大韧性,而且在渠道、定价、服务、客户资源、政府关系、管理能力等方面优势占尽。小主体在生存空间不断被挤压的巨大压力下,转身拥抱互联网巨头,依托互联网平台的流量、资源和技术,开始在细分领域和经营模式上寻求突破。

  而中型主体,相对于大主体的主动和小主体的灵活,面临着更为两难的局面。2018年,除大地保险外,市场排名4-10位的主体,增速全部低于行业,份额全部出现下滑,3家承保亏损。

  面对困境,中型主体既不甘心也不能够放弃全领域发展的既有格局、转型成为深耕细分领域的专业公司,又难以在激烈的竞争环境下,冒着不确定的风险,抽出资源投入到需更长时间才能显现效果的战略布局中。

  未来何处去?

  可以肯定的是,对未来的准备不足,最终会对企业造成深远而巨大的伤害。尤其在科技革命、产业变革、消费者觉醒和市场化进程加快的今天,产险经营已绝非上半场那么简单,留给中小主体踏空踏错的机会已经越来越少,只有未雨而绸缪、谋定而后动,方能把主动权握在自己手中。

  总之,这是最坏的时代,也是最好的时代,站在这里,仿佛遏住历史的咽喉。财险行业市场格局的变化仍在路上,毕竟,只有变才是永恒不变的主题。

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金莲

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